——石家庄市土产日杂有限责任公司
2005年，我们以产权制度改革为动力，以“一发展三提高”即：促进企业壮大发展，提高企业经济效益，提高职工收入，提高股东投资回报率为目标，抢抓机遇，狠抓落实，取得了一些成效。
2005年，全公司完成商品总销售8300万元，占计划的138.3%；实现利税176万元,比去年同期提高36.4%；全公司赢利核算企业实现利润52.55万元,亏损核算企业出现亏损19.5万元, 全公司赢亏相抵，实现利润33.05万元,比去年同期提高117.4%；职工人均收入比上年提高7%；股东年分红率6 %，较好地完成了各项经济指标。现将主要做法汇报如下：
一、改革整合，理顺机制
（一）配合企业改制，公司对管理科室进行了改革整合。管理机构由过去的8个科室精减为1室2部。管理人员由18人减少到11人，人员比以前减少39%。
（二）对基层企业中层管理人员实行定编定岗，100人以上企业设中层管理人员3-5人，100人以下企业设中层管理人员3人。公司管理人员由任命制改为聘任制，公司只聘用正职中层管理人员16人，对副职和主管中层管理人员改由所在单位正职聘用，公司不再直接管理。采取来去自愿和协调一致的办法，对21名原公司中层管理人员改任协理员，干部队伍更加精干。
（三）对于基层单位，采用“分”、“包”、“两权分离”和“售”四种形式，进行了内部改革整合。“分”即分立，建立分公司或独资、参股子公司；“包”即承包，即继续实行承包经营责任制形式，适用经营比较困难或面临拆迁企业；“两权分离”即所有权与经营权相分离，包死基数，超收归已，亏损自负；“售”即出售，即将现有企业经营场地出售，出售资金主要用于解决银行债务、分流职工、退还职工集资、医药费和偿还市社欠款等历史遗留问题。公司出售时坚持了四条原则：1、随行就市，就高不就低；2、同等条件下，优先内部；3、公开、公正、公平，规范程序，不搞暗箱操作；4、妥善安置好职工。
继续沿用承包形式的有8个子公司； 2个全资子公司新基业物流有限公司和旭华房地产开发有限公司已成立；3个参股子公司运行良好；实行两权分离的建筑装饰材料销售公司签订了大包经营责任状；南库、南三条、石栾库三个分公司已签订资产经营责任状；对4个基层单位，2个实体单位进行了撤并。
（四）对大厦、大丰、长陶、利群等特困单位因企制宜，注重解决实际困难，逐步研究提出了解困的举措，已经或正在办理中。
（五）明确分工，相互配合，经营管理两线运营。
公司经理层在董事会领导下，坚持大事多商量，分工负责，相互配合，形成企业一盘棋。在此基础上，实行两线运营；一是经营线包括鞭炮专营、资产开发、现代物流和减债减负等。二是内部管理线包括内部整合、各项管理，以及精神文明建设。八名公司领导全部实行兼职，直接抓一线实际工作。
（六）健全管理制度，规范操作运行
企业改制后，新公司相继建立了配套的管理制度，旨在提高公司整体的管理水平，以管理促经营，增效益。这些制度包括《劳动用工制度》、《中层管理人员聘任考核制度》、《财务管理制度》、《专项奖励制度》，董事会、监事会、总经理办公会、党委会等会议制度，以及各部室、各类人员岗位责任制等。各部室、各类人员岗位责任制全部上墙。人力资源部负责检查考核，表扬先进，鞭策后进。12月份出台了公司《安全管理制度》和《宿舍物业管理规定》，公司管理逐步走向制度化、规范化。
2005年，全面落实各种安全责任制，确保了企业全年未发生任何安全问题。财审管理。开源节流，搞好收支平衡，发挥财务监督职能。根据上级有关批复，对改制公司进行了有关帐务处理和衔接理顺。以民间资本借贷为主，多渠道融资1100万元，支持了企业的发展。
二、减债减负，轻装上阵
这是2005年企业的一项重点工作。
（一）我公司银行贷款均为资产抵押贷款，历史包袱沉重，束缚了企业的正常发展。为此，公司广寻解决途径，利用银行处理呆坏帐的优惠政策和企业改制的契机，抢抓机遇，化解债务。经过不懈努力，克难攻坚，通过资产变现、向兄弟单位借款和向民间资本借贷等方式，2005年全年共化解工行、农行、建行、信托投资公司、信用社等五家金融单位债务六笔，本息共计2656万元。
（二）积极解决历史遗留问题。退还职工参保前医药费是职工反映较强烈的热点难点问题。为此，公司领导班子召开会议进行了专题研究，配合“先教”活动，为职工排忧解难，解决实际问题。下大决心，加大力度，制定了《关于加快退还职工集资和参保前医药费的意见》，拿出了四条切实可行的解决途径和办法，要求各基层单位想群众所想，急群众所急，从稳定社会和公司全局的角度出发，退还所欠职工集资和参保前医药费。在此前退还的基础上，2005年共偿还所欠职工集资531.3万元，累计退还率 92.08%；报销参保前医药费119.5万元，累计退还率92.2%。基本实现了职代会上如期退还职工集资和参保前医药费的承诺。
（三）2005年，共偿还所欠市社各类款项282万元，剩余730万元，以资产偿还意向正在进行之中。
（四）坚持以人为本，搞好职工安置。在改制过程中，我们坚持以人为本，把职工安置做为企业改革的首要前提和衡量改革成败的重要尺度。在职工安置中，充分考虑职工的心理、经济承受能力，做到“有情调整，平稳过渡”, 妥善安置职工。全公司上下齐动，多种举措，分流职工取得显著成效。截止2005年底，企业留用职工689人，内退职工184人。全公司在职职工人数，比改制基准日时的1064人，减少了375人，负增长35.24%。其中，办理自谋职业职工44人，办理失业手续职工271人，调走2人，退休58人。企业支付职工一次性安置费和经济补偿金共计824.9万元。企业从新公司揭牌之日起实现了历史上从未有过的职工零调入。对留用和内退职工，根据有关规定，置换了身份，调整了劳动关系，已与新公司签订了劳动合同。对离休干部、退休职工、遗属和病休职工也都按有关规定妥善进行了安置。
为搞好拆迁、变现资产等企业的职工安置工作，公司成立了托管中心。目前已有123名在职职工，185名退休职工，16名遗属进入托管中心托管和拨款。
三、确立主业，选准定位
改制为企业提供了一种更符合市场经济的发展平台。按照市场要求，发挥自身优势，调整经营结构，积极谋求创新发展的新思路，提升核心竞争力，才是企业发展的关键。我们经过不断调查研究，新公司确立以鞭炮专营、资产开发和现代物流作为主导产业，坚定经营方向，逐步做大做强。
（一）烟花爆竹安全经营再跨新台阶
2005年,烟花爆竹专营继续把安全工作放在首位，做到安全认识、安全责任、安全措施、安全培训、安全应急预案五到位，继续实现了安全经营无事故。
2005年，在市内六区设立固定销售点206个,全年共完成烟花爆竹批发销售790万元，比上年增长7%，达到1999年限放以来最好水平。实现利润5.5万元。共组织烟花爆竹156个品种，5.2万箱。总公司连续第七年荣获省社系统“烟花爆竹安全经营先进单位”。
为加强库区硬件设施，专营公司投资20多万元，对有关安全技防、物防等设施进行维修和更新,对库区路面进行了硬化，对库区环境进行了绿化，出入库实行了微机化管理。
（二）资产开发有所进展
1、南三条五金市场扩建工程已竣工，共计改造营业面积1000平方米，疏通增加了市场通道，提高了市场经济效益和安全经营，预计今后每年新增效益20余万元。
2、钢西建设项目目前已竣工,为公司增加了1560平方米营业面积。
3、公司参股的二棉麻1.7万平方米建设项目，已竣工交付使用。
4、今年要在“三大”、 “一外”等项目上取得突破：
“三大”是三个10000平方米以上的企业内部较大项目：（1）河北贸易大厦后院12000多平方米的华锦综合服务楼项目；（2）南库40000平方米的新基业物流大厦项目；（3）元南路10000平方米的住宅楼项目。要力争在2006年6月底前完成这三个项目的手续报批工作，自主开发。
“一外”是企业之外的社会开发项目。要广泛寻求商机，寻找合作伙伴，全年力争促成1-2个企业外社会项目。
（三）新基业物流项目开始起步
在市社统一安排下，2005年7月，我公司承接了新基业物流项目，取得了一些进展：
1、2005年9月，完成了新基业物流项目总体规划；2005年10月，完成了新基业物流项目市社糸统300亩地核心区建设项目规划；分别向省、市发改委和市社、裕华区政府及农资、回收公司进行了汇报和沟通。
2、2005年10月，市发改委以石发改服务[2005]787号向省发改委申报了新基业物流建设项目，2005年11月，省发改委对该项目作出了立项备案批复。
3、目前，我公司正在办理新基业物流项目一期工程规划手续跑办等前期准备。拟于2006年上半年改造建设一栋库，约11000平方米；2006年下半年动工建设新基业物流大厦4万平方米。
4、为了把新基业物流项目做扎实，2005年10月，组织仓库有关人员赴海尔物流进行了业务培训；2005年12月，根据省发改委推荐，组织有关人员到唐山北方物流项目进行了学习考察；对“海尔”、“国美”、“创维”等国内知名企业主动进行了招商接洽等工作。
5、初步确立了新基业物流工作基本思路，即抓好“一个龙头”，以物流项目建设为龙头；依托“一个主业”，即依托发挥仓储主业优势；搞好两个延伸“，即向与仓储相关的装卸、配送、包装加工等经营领域延伸；采用合作、租赁、托管等形式，向社会仓储资源延伸。
总之，改制为公司带来了全新的面貌，为企业提供了腾飞发展的平台。下一步，我们将以勤奋、务实、肯干的精神风貌，参与市场竞争；创新经营思路；拓展经营领域；提高管理水平，为企业增效，为员工增收。
以上汇报，不妥之处，请各位领导和同志们批评指正。
谢谢大家！
